Wie man Entscheidungen systematisch überprüft. Der Buchmarkt als Sonderfall?

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Wie man Entscheidungen systematisch überprüft. Der Buchmarkt als Sonderfall?

Seien Sie ehrlich: Lernen Sie aus Ihren Fehlern? Und ob Sie das tun, da sind Sie sich sicher! Aber haben Sie auch aus allen Fehlern gelernt, aus denen Sie hätten lernen können? Wohl eher nicht, das müssen Sie zugeben. Aber aus einigen Fehlern haben Sie zumindest ein bisschen etwas gelernt. Da sind Sie sich ganz sicher. Vor allem aus den schlimmen Fehlern haben Sie gelernt, den Fehlern mit bösen Folgen für Sie. Das ist ja wohl das Mindeste! Man fasst schließlich nicht zweimal auf die gleiche, heiße Herdplatte…

Sehen Sie sich nun einmal in ihrem direkten Umfeld um und fragen Sie sich bitte das Gleiche. Lernen Ihre Vorgesetzten, Ihre Mitarbeiter, Ihre Freunde, Ihre Familienmitglieder aus deren eigenen – für Sie meist deutlich sichtbaren – Fehlern? Wenigstens aus einigen oder den ganz schlimmen? Wohl eher nicht. Vielmehr wird Ihnen (als aufmerksamer Beobachter dieser wichtigen Menschen) etwas auffallen: nämlich, dass diese Menschen nicht nur Fehler begehen, ohne etwas daraus zu lernen, sondern sie diese Fehler immer wieder nach einem bestimmten Fehlermuster begehen.

 

Hinter Fehlern stehen immer Muster. Diese Muster muss man identifizieren!

Sie – als Beobachter dieser Menschen – können deshalb ziemlich treffsichere Prognosen über deren Fehlerverhalten machen. Bspw. können Sie sagen, dass Person A in Situation B in der Weise C reagieren wird und damit zuverlässig einen Fehler D wiederholt. Je nach Situation kann Ihnen dieses Wissen große Vorteile bieten, z.B. in Verhandlungen. Zugleich ist es aber auch für einen Großteil zwischenmenschlicher Frustration verantwortlich.

Nun sollten wir nicht glauben, dass solche Beobachtungen lediglich von uns selbst an anderen vorgenommen werden könnten. Das wäre schmeichelhaft, ist aber äußerst unwahrscheinlich. Viel wahrscheinlicher hingegen ist es, dass wir unseren Mitmenschen ähneln. Dann könnten andere Menschen (Vorgesetzte, Mitarbeiter, Freunde, Familie) wiederum berechtigte Vorhersagen über unser eigenes (Fehler-)Verhalten treffen. Unsere Mitmenschen könnten sogar aufgrund ihrer eigenen Beobachtungen zu der Schlussfolgerung kommen, wir (Sie und ich!) würden ebenfalls nur sehr wenig aus unseren eigenen Fehlern lernen. Und das wiederum hieße, dass eigentlich niemand etwas aus Fehlern lernt, sondern alle Menschen ihre Fehler musterhaft wiederholen.

 

Ausnahmslos alle Menschen wiederholen ihre Fehler. Ausnahmslos alle Menschen machen diese Fehler nach bestimmten Mustern.

 

Fehlermuster bei anderen erkennen Sie jederzeit? Gut, aber nicht gut genug!

Warum aber fällt es uns einerseits so leicht Fehlermuster bei anderen zu erkennen und warum fällt es uns andererseits so schwer, selbst aus Fehlern zu lernen? Die Antwort steckt bereits in der Frage. Um aus Fehlern lernen zu können, muss man Fehler überhaupt erstmal als solche erkennen. Das klingt einfach, ist aber eine komplexe Herausforderung.

Dafür gibt es drei Gründe.

  1. Fehler erweisen sich erst im Nachhinein als Fehler. D.h. zwischen Fehler und Folge liegt immer eine sog. „Totzeit“. Je länger diese Totzeit ist, umso schwieriger ist es Fehler und Folge, letztlich also Ursache und Wirkung, in einen erkennbaren Zusammenhang zu bringen.
  2. Fehler erweisen sich erst im Kontext von Alternativen als Fehler. D.h. solange es keine Alternativen zu bestimmten Handlungen gibt, können diese Handlungen keine Fehler sein. Erst wenn man zwischen mindestens zwei Alternativhandlungen wählen kann, kann eine Handlung besser oder schlechter erscheinen als eine andere Handlung.
  3. Fehler erweisen sich erst als Fehler, wenn Entscheidungen, die zu bestimmten Ergebnissen führen, überhaupt analysiert werden. D.h. solange es keine dahingehende Reflexion der Akteure gibt, können Fehler von diesen Akteuren nicht erkannt werden – von Außenstehenden allerdings schon.

 

Wie kann man diese Fehler systematisch erkennen?

Dem ersten Punkt kann mit etwas Abhilfe schaffen, das in Unternehmen entweder über- oder unterausgeprägt ist: Ruhe, also die Bereitschaft, in Phasen der Unsicherheit nicht in blinden Aktionismus zu verfallen oder überhaupt zu handeln. Das wurde bereits an anderer Stelle thematisiert.

Dem zweiten Punkt widmet sich der Prozess der korrekten Planung. Es geht dabei nicht um die Umsetzung eines einmal gefassten, aber letztlich ungeprüften Plans. Nein: Es geht um ein produktives, intellektuelles „Bombardement“ von Alternativplänen, um herauszufinden, welcher der Alternativpläne der sinnvollste ist. Auch das wurde bereits thematisiert.

Dem dritten – und hier wichtigsten – Punkt kann man schlussendlich mit gezielter Kontrolle begegnen. Damit ist kein betriebliches, meist auf Finanzen ausgerichtetes Controlling gemeint, sondern eine planvolle, systematische und regelmäßige Überprüfung von Entscheidungen und Prozessen hinsichtlich ihres Zustandekommens und ihrer Wirksamkeit.

 

Warum fällt die systematische Fehlersuche kleinen Unternehmen besonders schwer?

Das unterbleibt insbesondere in kleineren Unternehmen zu häufig. Die in KMUs getroffenen Entscheidungen gleichen oftmals sog. „ballistischen Entscheidungen“. Solche Entscheidungen sind gekennzeichnet durch bestimmte Potenziale, aber eben auch Probleme. Sie ähneln Projektilen – daher der Name. Einmal abgefeuert, lässt sich seine Flugrichtung nicht mehr beeinflussen. Sein Flug des Projektils ist unumkehrbar. Seine Flugbahn wird zwar durch gewisse Gesetzmäßigkeiten bedingt, aber die reine Kenntnis der Gesetzmäßigkeiten garantiert noch lange keinen Treffer. Die Energie des Geschosses ist außerdem kurz nach dem Abfeuern am größten; je weiter es fliegt, umso weniger Energie hat es. Zuletzt schlägt das Projektil immer irgendwo ein, wenn auch nicht immer am anvisierten Zielpunkt. Diese Eigenschaften sind gleichzeitig Vor- und Nachteile.

 

„Ballistische Entscheidungen“ als Dreh- und Angelpunkt der Unternehmensgeschicke

Genau diese Konstellation macht das Abfeuern ballistischer Entscheidungen so ungemein beliebt. Im Vorfeld werden i.d.R. nur die Vorteile gesehen und im Nachhinein unterbleibt die Kontrolle etwaiger Nachteile. Es wird schlichtweg nicht mehr überprüft, ob oder welches Ziel die ballistische Entscheidung denn eigentlich getroffen hat. Da es so viel einfacher ist, das Projektil abzufeuern als es später tatsächlich wiederzufinden ist klar, was man tut: Man geht angesichts der einfachen Handhabung davon aus, dass man das Ziel getroffen hat.

Das ist schlichtweg fahrlässig. Es ist von jeher wahrscheinlicher einen bestimmten Punkt zu verfehlen als ihn tatsächlich zu treffen. Deshalb ist es geradezu unsinnig, davon auszugehen, dass eine getroffene Entscheidung eher richtig als falsch ist! Dieses gedankliche Konstrukt gegen jede Wahrscheinlichkeit aufrecht zu erhalten ist nur denen möglich, die eben nicht kontrollieren. Je weniger allerdings ballistische Entscheidungen und deren Folgen kontrolliert werden, umso mehr verfestigt sich bei den Entscheidungsträgern der Eindruck, sie hätten nicht falsch, sondern vielmehr richtig entschieden.

 

Es ist von jeher wahrscheinlicher einen bestimmten Punkt zu verfehlen als ihn tatsächlich zu treffen. Deshalb ist es geradezu unsinnig, davon auszugehen, dass eine getroffene Entscheidung eher richtig als falsch ist!

 

Welches Ergebnis steht diesen Entscheidungen gegenüber?

Das Ergebnis ist so vorhersehbar wie unheilvoll: Es verfestigt sich eine zunehmende „Kompetenzillusion“ bei den betreffenden Entscheidungsträgern. Sie glauben, über eine bestimmte Kompetenz bei der Lösung bestimmter Probleme zu verfügen und treffen dementsprechende Entscheidungen. Sie tun dies aber nicht wirklich, sondern verzichten lediglich auf die systematische und planvolle Kontrolle der Folgen(!) ihrer Entscheidungen zugunsten der Stabilisierung ihres Selbstbildes.

 

Die Kompetenzillusion

Diese Kompetenzillusion aufzubrechen ist von entscheidender Bedeutung für die Zukunft von Unternehmen, weil sich sonst Entscheidungen und Entscheidungsmuster – d.h. letztlich Fehler und Fehlermuster – etablieren, die zwar der Aufrechterhaltung der Kompetenzillusion dienen, aber nicht dem Unternehmen. Auch wenn es schwerfällt und oftmals unschmeichelhaft ist: Schon allein aus wirtschaftlicher Sicht ist es nötig und sinnvoll, diese Kompetenzillusion objektiv anzuerkennen, systematisch zu suchen, wertfrei zu identifizieren und zukunftsorientiert aufzulösen.

Dabei geht es nicht darum, Mitarbeiter oder Führungskräfte an den Pranger zu stellen oder deren tatsächliche Kompetenz zu unterminieren. Vielmehr geht es darum, Potenziale zu heben, die bisher noch unter der Kompetenzillusion vergraben sind und durch ballistische Entscheidungen immer weiter zugeschüttet werden. Insbesondere bei kleinen Unternehmen, in denen wenige Menschen Vieles können sollen, ist es besonders gefährlich – nämlich dann, wenn einer der Wenigen glaubt, etwas zu können, was er letztlich nicht kann. Wo große Unternehmen Reserven haben, um die negativen Folgen abzufedern, haben KMU im Buchmarkt diese Reserven nicht.

 

Dieser Beitrag erschien in abgewandelter Form im BuchMarkt Magazin, Ausgabe 02/2021.

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