Wenn Papier geduldig ist, geht es den deutschen Verlagen dann gut?

Auf dem Papier befinden sich die Verlage in Deutschland in einer einigermaßen komfortablen Position. Buchpreisbindung und Umsatzsteuerprivileg scheinen die gesunde wirtschaftliche Entwicklung von Verlagen zu unterstützen. Sparten- und Grundlagenpapier betonen ihre Funktion als kulturelle Brückenbauer und legitimieren nachdrücklich deren Sonderstellung im Wirtschaftsgefüge. Die Umsätze sind mittelfristig einigermaßen stabil, steigen sogar leicht. Es geht den Verlagen also gut, oder? Zur Illustration der Situation die Zahlen des Börsenvereins des deutschen Buchhandels.

Die meisten Leser, unter ihnen Eigentümer und Geschäftsführer der rund 3.000 Buchverlage sowie einige von deren ca. 25.000 Angestellten, werden diesen positiven Befund wohl nicht teilen. Ganz im Gegenteil: Sie werden sich fragen, wie man überhaupt zu einem solchen Befund gelangen kann – insbesondere, wenn man dies mit den internen Zuständen, der aktuellen Gesamtsituation und der prognostizierten zukünftigen Entwicklung kontrastiert. Wenn zentrale Zusammenkünfte, namentlich Buchmessen, ersatzlos ausfallen, 2% aller Verlage beinahe 80% des Jahresumsatzes von ca. 5 Mrd. € erwirtschaften und das Lesepublikum perspektivisch eher schrumpfen als wachsen (hier die Ergebnisse der Studie Buchkäufer – quo vadis von 2017) wird, lassen sich diese Negativindikatoren nicht ignorieren.

Wenn Innen- und Außenperspektive völlig unterschiedlich sind…

Die Situation ist deshalb von außen betrachtet eindeutig. Zu viele Verlage produzieren zu viele Inhalte, die von zu wenigen gekauft werden. Und das auch noch zu günstig! Nun wird aber kein Verlag von sich sagen, dass seine Produkte unnötig und teuer seien. Die Innenperspektive ist folglich eine ganz andere: Nahezu jeder Verlag würde gerne weitere Bücher machen und gerne teurer verkaufen. Diese Konstellation erscheint höchst seltsam, ist aber als Ergebnis der besonderen Rahmenbedingungen wie auch des Selbstverständnisses zu sehen.

Diese vereinfachende Betrachtung verdeutlicht allerdings das Grundproblem. Alle Unternehmen haben das gleiche Interesse, nämlich wirtschaftliche Prosperität. Dabei gibt es nur ein grundlegendes, aber vernachlässigtes Problem: Der Markt gibt das nicht her. Das hat er nie und das wird er auch in Zukunft nicht. Somit ist jeder Verlag in einer sehr delikaten Position: Denn er ist auf einem Markt tätig, auf dem – um ein weiteres Funktionieren des Marktes in Zukunft zu gewährleisten – zwangsläufig Marktteilnehmer scheitern müssen. Scheitern möchte allerdings niemand. Folglich tut jeder Akteur sein Möglichstes, um die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns zu minimieren. Dafür wiederum greift jeder Akteur zu Maßnahmen, die seine Position auf dem Markt stärken (sollen) – letztlich aber den Gesamtmarkt schwächen.

Expansion ist für viele Verlage keine direkte Alternative

Dazu versuchen die Marktteilnehmer, abstrakt gesprochen, zwei Möglichkeiten zu nutzen:

1. Kann ein Unternehmen versuchen, mit mehr Ressourceneinsatz mehr zu erreichen, d.h. in gewissem Maße zu expandieren.
2. Kann ein Unternehmen versuchen, mit weniger Ressourceneinsatz das Gleiche zu erreichen, d.h. seine Effizienz zu steigern.

Bei Lichte besehen ist aber Möglichkeit 1 für viele Verlage keine ernsthafte Option. Beschäftigen wir uns also im Folgenden mit der Option 2, der Effizienzsteigerung.

Lassen Sie mich eines vorausschicken: Die reflexhaft erhobenen Einwände – bspw. könne ein Verlag nur sehr schwer Effizienzpotenziale identifizieren und noch schwerer realisieren, eben weil er kein Wirtschaftsunternehmen wie jedes andere wäre etc. – sind weder neu noch originell; noch nicht einmal zielführend. Sie sind vielmehr die Kehrseite eines verlegerischen Selbstverständnisses, dass den kulturellen Anspruch an die eigene Arbeit mindestens auf die gleiche, wenn nicht sogar eine höhere Stufe als den ökonomischen Anspruch stellt. Das ist auch in Ordnung, verstellt aber den Blick für die notwendigen Prioritäten und die versteckten Potenziale des eigenen Unternehmens!

Arbeit am Limit macht blind für effizientere Arbeitsweisen

Der Ist-Zustand in 80% der Verlage ist, dass sie bereits an der Belastungs- und Kapazitätsgrenze der Organisation arbeiten sowie teilweise – und nicht nur in Spitzenzeiten – über längere Zeiträume auf Verschleiß fahren. Viele Mitarbeiter und Entscheider halten einen unternehmerischen „Ermüdungsbruch“ zwar nicht für wünschenswert, aber eben doch für sehr wahrscheinlich. Sie scheinen ihn regelrecht in Kauf zu nehmen.

Hier schließt sich der Kreis und wir bekommen die Bedeutung von Option 2, der Effizienzsteigerung, vor Augen geführt. Denn: Wenn bereits die maximalen Ressourcen in den Verlag investiert sind, um das Maximum am Markt zu erreichen, kann es nur noch darum gehen, das Maximum mit weniger Ressourceneinsatz zu erreichen. Erst wenn in einem ersten Schritt dieser Mindshift vollzogen ist, kann man sich hypothetisch überlegen, was man in einem zweiten Schritt mit eventuell freigewordenen Ressourcen anfängt – oder eben nicht.

Wenn bei wichtigen strategischen Entscheidungen nicht mehr implizit die Verwaltung von mangelnden Ressourcen Ausgangspunkt aller Überlegungen ist, sondern explizit der Einsatz freier Ressourcen, erlangt man eine unternehmerische Autonomie, die vorher (im Wortsinne) nicht denkbar war.

Warum Sie die Binnenperspektive nicht verlassen können

Grundlage dafür ist allerdings die offene und vorurteilsfreie Sichtung interner Zustände, Ziele und Prozesse. Dafür wiederum ist es notwendig, die eigene Binnenperspektive zu verlassen und von einem neben- und übergeordneten Standpunkt her auf das Verlagsunternehmen zu blicken. Es klingt banal, aber ohne Perspektivwechsel sind neue Blickwinkel von vornherein ausgeschlossen. Diejenigen aber, die ohnehin am oberen Ende der Belastungsskala arbeiten, verfügen schlichtweg nicht mehr über die Möglichkeit, diesen Perspektivwechsel ohne externe Hilfestellung zu vollziehen und losgelöst von ihren Eigeninteressen zu analysieren.

Das trifft für Verlage umso mehr zu, weil sie einerseits sehr komplexe interne Prozesse bewältigen und andererseits sehr granulare Produkte herstellen. Kaum ein Mitarbeiter kann die Leistungen eines anderen substituieren, der Spezialisierungsgrad der Arbeiten ist enorm ausgeprägt, jede Veränderung der Arbeitsabläufe ist mit entsprechenden Risiken behaftet. Die ökonomische Situation der meisten Verlage ist schwierig, was eine gewissenhafte Prüfung von Investitionen umso notwendiger macht.

Was bedeutet das in der Gesamtschau für den Buchmarkt und seine Unternehmen?

In der Zusammenschau ist die Beauftragung eines Beraters für viele Entscheider – paradoxerweise – keine verlockende Aussicht. Und trotzdem: Ein Team an der Belastungsgrenze und geringe Ressourcen einerseits, ein extrem kompetitives Umfeld in einem stagnierenden Markt andererseits schreien geradezu nach Außenexpertise. Nicht deshalb, weil Entscheider und Mitarbeiter in den betroffenen Verlagen einen schlechten Job machen würden. Ganz im Gegenteil! Sie sind mit größtem Einsatz dabei und investieren viel. Eine Außenperspektive braucht es allerdings, weil dieser große Einsatz lediglich das unternehmerische Überleben sichert, kaum mittelfristige Planbarkeit bietet und keinerlei Autonomie bei der strategischen Positionierung zulässt. Der Einsatz steht somit bei objektiver Betrachtung in einem auffälligen Missverhältnis zum Gewinn.

Es ist offensichtlich, dass ein Einzelunternehmen nicht die gegebenen Rahmenbedingungen des Buchmarkts auf der Produktions-, Distributions- und Rezeptionsebene im Alleingang ändern kann. Auch mit Hilfe eines professionellen Beraters ist das nicht zu leisten. Die bestmöglichen internen Bedingungen für eine bestmögliche Nutzung der externen Rahmenbedingungen zu schaffen ist hingegen leistbar. Diese Chance zu nutzen liegt im Interesse jedes Unternehmens! Und sei es, um langfristig weiterhin die wichtige Kulturarbeit von Verlagen im Speziellen und der Buchbranche im Allgemeinen zu sichern.

Dieser Beitrag erschien in abgewandelter Form im BuchMarkt Magazin, Ausgabe 4/2020.