Der Branchen-Monitor Buch von Anfang April überrascht leider niemanden

Sie alle haben den letzten Branchen-Monitor Buch mit Spannung und Sorge erwartet. Sie wollten erfahren, wie schlimm es – losgelöst von Ihren eigenen Unternehmen – wirklich um die Branche steht. Außerdem wollten Sie Zahlen, die Ihnen einen Vergleich ermöglichen: einerseits mit befreundeten Unternehmern und Unternehmen, andererseits mit Konkurrenten und Widersachern.

Wie es um Ihr eigenes Unternehmen steht: Das war Ihnen natürlich schon vorher klar. Sie alle kannten Ihre Tagesumsätze vor und nach dem 17. März. Die permanente Beobachtung von essenziellen innerbetrieblichen Kennzahlen war schließlich schon vor Erscheinen der Zahlen Routine, Überraschungen gab es deshalb eigentlich nicht.

Was vorher alle Akteure der Branche nicht nur ahnten, sondern sogar immer wieder sagten; was alle einzelnen Akteure vorher besorgte, aber auf gemeinsamer Basis nie ernsthaft und nachhaltig angegangen wurde, verfestigt sich in den Zahlen des Branchen-Monitors auf der einen Seite und der Zahlenrealität der Unternehmen auf der anderen Seite. Einsatz und Ertrag stehen aufgrund der Konstitution einer Branche, die ökonomisches Wohlsein zum kaum erreichbaren Ausnahmezustand stilisiert, in keinem akzeptablen oder gar erstrebenswerten Verhältnis zueinander. Die Polster, die in normalen Zeiten erwirtschaftet werden (können) sind schlichtweg zu klein.

Jeder weiß es, kaum einer tut etwas

Ausnahmslos alle Leser dieser Kolumne wissen das. Alle Leser kennen die Gründe dafür. Aber kaum jemand ist in der Lage, die Gründe der Gründe zu fokussieren, zu systematisieren und zu analysieren: In Anlehnung an die Gegenwart formuliert bedeutet das, dass zwar alle die auftretenden Symptome erkennen, aber die dahinterstehende Krankheit, ihr Wesen und ihre Übertragungswege weder selbst diagnostizieren noch behandeln können. Zudem stehen Aktion und Reaktion, Beobachtung und Schlussfolgerung nicht immer in vernünftiger Relation.

Aus Falschem folgt Falsches: Ein vermeintlich absurdes Gedankenspiel

Das mag anmaßend klingen, ist es aber nicht. Dazu ein kurzes Gedankenspiel: Träten bei einem Patienten diffuse, die Lebensqualität beeinträchtigende Symptome auf und verstärkten sich diese in bestimmten Situationen schlag- und bösartig, käme kaum ein Patient auf die Idee, sich selbst eine zutreffende, sichere Diagnose stellen zu können. Genauso wenig würde irgendein Außenstehender diese zutreffende, sichere Diagnose vom Patienten selbst erwarten. Das wäre absurd. Ganz im Gegenteil: Bei lange bestehenden Krankheitssymptomen, die plötzlich akut gesundheitsbedrohend werden, würde jeder besorgte Mensch auch ungefragt zum dringenden Arztbesuch raten. Jeder gegenteilige Ratschlag wäre noch absurder.

Final gesteigert wird dieses Szenario nur noch durch folgende irrationale Reaktion. Der Erkrankte, der für den Außenstehenden dringend zum Arzt müsste, argumentiert aufrichtig um Nachsicht bittend: Er könne derzeit nicht zum Arzt, weil er zu sehr mit seiner Erkrankung und deren Symptomen beschäftigt sei; erst wenn ihn seine Symptome nicht mehr derart fordern würden, könne er zum Arzt gehen und sich behandeln lassen.

Allein die Symptome abzulindern beseitigt nicht deren Ursache, die Krankheit

Im Zuge der Corona-Krise tritt dieses Argumentationsmuster öffentlichkeitswirksam und ohne Scheu zutage – nicht nur in der Buch- und Medienbranche, auch andere Branchen sind in ähnlichem oder schlimmerem Ausmaß davon betroffen… Aber seien wir ehrlich: Welcher Leser des Branchen-Monitors und des BuchMarkt Magazins hat in den letzten Wochen nicht an irgendeinem Punkt gesagt: „Wenn diese Krise vorbei ist, muss ich mich um eine bessere Organisation meines Unternehmens kümmern, so kann es nicht weitergehen! So viel Arbeit und Einsatz, um jetzt doch mit dem Rücken an der Wand zu stehen! In Zukunft muss sich etwas ändern, aber gerade geht es nicht.“

Ob so oder in abgewandelter Form: Die Corona-Krise führt zahlreichen Unternehmern in einem ersten Schritt vor Augen, wie fragil die eigene Geschäftsgrundlage tatsächlich ist. Zwar ahnten es die meisten seit geraumer Zeit, aber nun ist es eine Gewissheit. Deren hässliche Folgen lassen sich jetzt auch mit atemberaubenden Rhetorikpirouetten nicht mehr schönreden. In einem zweiten Schritt machen die meisten dieser Unternehmer nun einen verständlichen, aber fatalen Fehler. Sie versuchen nämlich die akuten Folgen jetzt zu bewältigen, ohne das ursächliche Problem anzugehen. Symptom- statt Krankheitsbewältigung.

Denn das wiederum wollen die Unternehmer in einer unbestimmten Zukunft, nämlich in einer Zukunft ohne Krise tun. Die Problemsuche würde im Gegensatz zur Folgenabfederung zu viele Ressourcen binden. Weil es den gleichen Firmen derselben Unternehmer aber in dieser entfernten Zukunft notwendigerweise besser geht als heute betrachten sie das Problem als gelöst. Und das, obwohl gerade jetzt, in der Krise, die Anfälligkeit der regulären Geschäftsorganisation ihre volle Wirkung entfaltet. Dementsprechend gefährlich ist dieser Fehlschluss.

Probleme von heute müssen heute angegangen werden, nicht morgen oder übermorgen

Nun ist aber in dieser vermeintlich besseren Zukunft weder das Problem gelöst, noch steht das Unternehmen auch nur einen Deut besser da als vorher. Es ist dasselbe Unternehmen, das vorher schon an der Belastungsgrenze gearbeitet hat, kein ausreichendes Polster anlegen konnte, außerdem in Zeiten der Corona-Krise seine geringen Reserven aufgezehrt hat und sich zusätzlich mit Zuschüssen und Hilfskrediten in die Zeit nach der Krise hat retten müssen.

Wie wahrscheinlich ist es, dass ein solches Unternehmen externe Hilfe benötigt? Sehr wahrscheinlich. Wie wahrscheinlich ist es allerdings, dass ein solches Unternehmen wirklich externe Hilfe sucht? Sehr unwahrscheinlich. Schließlich hatte es bereits vor der Krise, als es ihm noch leidlich gut ging, Gelegenheit dazu – nahm sie aber nicht wahr. Während der Krise wiederum steckte es alle verfügbaren Ressourcen in die Sicherung eines zu diesem Zeitpunkt unrentablen Geschäftsbetriebs. Spätestens hier präsentiert sich die Gelegenheit auf dem Silbertablett. Denn es müsste jetzt, während der Krise, vorsorgen für die Zeit danach.

Warum? Eben weil sich dieses Unternehmen nicht noch später, nach der Krise – wenn es mit der Wiederherstellung desselben ungenügenden Zustandes wie vor der Krise, aber mit weiteren belastenden Verpflichtungen, beschäftigt ist – mit einer strategischen Neuausrichtung und all ihrer Konsequenzen beschäftigen kann. Da es sich dann nämlich in einer Lage befindet, die der Lage vor der Krise gleicht, nur unter schlechteren Vorzeichen, ist eine Verstärkung der ohnehin virulenten Probleme unausweichlich.

Man begibt sich erneut in ein Rennen, das man keinesfalls gewinnen kann. Der einzige Unterschied zum vorherigen Start ist der, dass die Startposition dieses Mal noch schlechter ist. Das bedeutet schlichtweg, dass es nun noch schwieriger wird, das Rennen zu gewinnen.

Betriebsblindheit und Arbeitspensum sind zwei Seiten derselben Medaille

Warum suchen sich diese Unternehmen aber weder zum ersten, noch zum zweiten, erst recht nicht zum dritten Zeitpunkt Hilfe? Weil sie zu jedem dieser Zeitpunkte von ihren akuten Problemen, den Symptomen, derart absorbiert sind, dass die Behandlung der Symptome als wichtigstes zu lösendes Problem erscheint, obwohl es lediglich das offensichtlichste der Probleme ist.

Diese Erkenntnis ist bitter, ohne Frage. Sie deutet allerdings nicht auf einen Mangel an Fähigkeiten bei den Verantwortlichen hin.  Sie deutet lediglich auf ein mangelndes Bewusstsein für die Relevanz von Feedbackschleifen, beigeordneten Kontrollinstanzen und dafür notwendigen Organisationsstrukturen hin.

Welche Rolle spielt ein externer Berater in dieser Konstellation?

Damit sind wir bei der Rolle externer Berater angelangt. Es ist (entgegen zahlreicher Vorurteile) weder deren Daseinsberechtigung noch deren Selbstverständnis, den Verantwortlichen deren Eignung abzusprechen noch deren Problemlösungsstrategien herabzuwürdigen. Berater haben die Aufgabe den Verantwortlichen und ihren Mitarbeitern, die angesichts der Herausforderung permanenter Symptomlinderung nicht mehr den notwendigen Überblick besitzen, aufzuzeigen, an welcher Wegkreuzung sie sich überhaupt befinden, welche Wege zum Ziel oder davon weg führen. Ebenso ist es die unangenehme Aufgabe des Beraters aufzuzeigen, welcher Weg in eine Sackgasse führt. Ebenso ist es seine Aufgabe zu zeigen, wie man aus dieser Sackgasse wieder herauskommt. In Krisenzeiten ist das sogar noch wichtiger als zu jeder anderen Zeit. Denn kein Unternehmen kann es sich leisten, an diesen Punkt zu kommen: In der Sackgasse, mit dem Rücken zur Wand.

Berater informieren Sie übrigens auch über die zahlreichen Fördermöglichkeiten und Zuschüsse für externe Beratungsdienstleistungen. Für Unternehmen in akuten Schwierigkeiten gibt es zahlreiche Zuschüsse, derzeit mehr als je zuvor. So können Unternehmen, unabhängig von der Branche, bspw. über das BAFA einen Zuschuss von 100% für Beratungsleistungen bis 4000€ beantragen, wenn sie die Beratung von akkreditieren BAFA-Beratern durchführen lassen. Insbesondere die gebeutelten Unternehmen der Buchbranche sollte diese Initialenergie nutzen und sich beraten lassen!

Dieser Beitrag erschien in abgeänderter Form im BuchMarkt Magazin, Ausgabe 5/2020.