Die vier wichtigsten Unternehmertypen der Medienbranche

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Es gibt verschiedene Kunden? Eine Binsenweisheit

Sie alle wissen und erfahren es in Ihrer täglichen Arbeit selbst: Es gibt völlig unterschiedliche Kundentypen. Wie Sie diese Kunden nennen („der Unentschlossene“, der „Ratsuchende“ etc.) oder wie Sie diese Kunden kategorisieren (mittels soziodemografischer Merkmale, Lebensstiltypologie, Emotionssystemen u.ä.) spielt keine Rolle. Es ist und bleibt aber dennoch eine absolute Binsenweisheit, dass es verschiedene Kunden gibt, die sich durch abweichende Einstellungen und Handlungen kennzeichnen. Wenn diese Beobachtungen und Schlussfolgerungen bei Ihren Kunden zutreffen können Sie als Leser davon ausgehen, dass diese Beobachtungen und Schlussfolgerungen auch auf meine Kunden zutreffen. Denn letztlich sind – im Allgemeinen wie auch Speziellen gesprochen – Sie und Ihre Kollegen meine Kunden.

Wenn somit Sie als Unternehmer mein Kunde sind und es wiederum vollkommen unterschiedliche Kundentypen gibt, bedeutet das im Umkehrschluss, dass es auch vollkommen unterschiedliche Unternehmertypen gibt. Auch diese Unternehmertypen sind – äquivalent zu Ihren Kunden – gekennzeichnet durch abweichende Einstellungen und Handlungen. Da Ihre Einstellungen und Handlungen in letzter Konsequenz entscheidend für Ihr Dasein als Unternehmer sind, lohnt es sich, einen unvoreingenommenen Blick auf die verschiedenen Unternehmertypen zu werfen. Als Kontrastfolien und Spiegelbilder sind diese Typen äußerst hilfreich. Zwar hat jeder Unternehmertyp seine Daseinsberechtigung und seinen Nutzen, aber er hat vor allem auch seine speziellen Probleme und Beschränkungen. In der Buchbranche sind vier Unternehmertypen und deren Hybridformen maßgeblich: 1. der Verwalter 2. der Händler 3. der Selbständige und 4. der Unternehmer.

 

Es gibt auch verschiedene Unternehmertypen, die jeweils unterschiedlich handeln

Der Verwalter versteht sich als Bewahrer des Bewährten, schafft dabei aber gleichzeitig einen Ausgleich zwischen dem Gestern, dem Heute und dem Morgen. Er sorgt für Konstanz und Wiedererkennbarkeit. Seine Funktion kann er allerdings nur in statischen Umgebungen erfüllen. Eine zu große Umweltdynamik bedroht stets seinen Erfolg. Der Händler hingegen sorgt für die Verfügbarkeit von Produkten, und zwar dort, wo diese gebraucht werden. Er möchte nichts bewahren, sondern Gewinn erzielen. Leider sinkt sein Gewinn im Laufe der Zeit aber immer weiter, da andere Händler am gleichen Bedarfsort vergleichbare Produkte ebenfalls bereitstellen um sich einen Teil des lockenden Gewinns zu sichern. Der Selbständige wird durch den Spaß an seiner Arbeit motiviert und erbringt eine hochkomplexe (Dienst-)Leistung. Sein Problem: Das kann nur in Kleinstunternehmen funktionieren, weil elementare Wachstumshürden nicht übersprungen werden können. Der Unternehmer allerdings wird nicht durch den Spaß an seiner Arbeit motiviert, sondern durch seinen ausgeprägten Willen, etwas Überzeitliches zu schaffen und einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten. Er provoziert zwangsläufig den Widerstand aller anderen Unternehmertypen, denn er schafft Innovation und zerstört dabei bestehende Strukturen.

 

Jeder möchte Unternehmer sein, aber nur die wenigsten sind es…

Lassen Sie mich ehrlich sein: 90% aller Menschen, die ein Unternehmen führen, möchten Unternehmer sein. Aber höchstens 10% dieser Menschen sind tatsächlich Unternehmer. Der weitaus größte Teil der Besitzer widmet sich nicht dem Aufbau ihres Unternehmens, sondern der Verwaltung des Zustandes, in dem sich ihr Unternehmen aktuell befindet. Sie begnügen sich zudem – weil sie im Inneren Händler sind – mit den im Zeitverlauf sinkenden Gewinnen. Statt ihr Unternehmen aktiv auszurichten, richten sie sich lediglich darin ein. Letztlich jeder, der über eine gestiegene Arbeitsbelastung bei gleichbleibendem Gewinn in den letzten Jahren klagt, tut genau das. Nun sagen viele im Tenor des Selbständigen, das, was sie täten, mache ihnen ungeheuren Spaß und entschädige sie auf vielerlei Weise für entgangenen Lohn. Diese Argumentation lässt sich aus einer externen Perspektive lediglich als Abwehrreaktion auf eine Dynamisierung der Unternehmensumwelt interpretieren. Denn die Befriedigung des Bedürfnisses nach Selbstentfaltung – und darum geht es hier – ist ein Luxus, den sich eigentlich nur derjenige leisten kann, dessen ökonomische Bedürfnisse bereits befriedigt sind. Das ist aber bei den Unternehmern der Buchbranche schlichtweg nicht der Fall.

 

Risikovermeidung ist die Ursache, nicht die Lösung von Problemen

Hinzu kommt meiner Erfahrung nach ein weiteres Symptom: Während sich die Besitzer von Unternehmen nur in den wenigsten Fällen über ihre Rolle und ihr Selbstverständnis im Klaren sind, reagieren sie gleichzeitig auf Herausforderungen in einer ähnlichen, vergleichbaren Art und Weise: mit Rückzug. Damit meine ich folgendes Schema: Je größer die gefühlte Unsicherheit ist, umso mehr Sicherheit streben die Unternehmer an. Je risikoreicher die zu fällenden Entscheidungen anmuten, umso risikoärmer sollen die tatsächlichen Konsequenzen sein. Dieses Muster ist weit verbreitet und es findet seinen Ausdruck in der existenzbedrohenden Plattitüde: „Wir müssen uns auf unsere Kernkompetenz besinnen.“ Kein Satz ist gefährlicher, solange man sich nicht die Mühe macht herauszufinden, auf welche Kompetenz man sich überhaupt bezieht. Das mag viele überraschen, leuchtet aber bei näherer Betrachtung ein.

Jetzt ist es aber ebenso klar, dass die Kernkompetenz eines Verwalters, der „einen Ausgleich zwischen dem Gestern, dem Heute und dem Morgen“ schafft, eine vollkommen andere Kernkompetenz ist als die eines Händlers, der Produkte an den Ort des mutmaßlich größten Bedarfs bringt. Ebenso wenig darf man sich der Illusion hingeben, dass eine hochkomplexe Dienstleistung, angeboten und beschränkt auf ein Kleinstunternehmen einen ernsthaften, überzeitlichen Beitrag zur Gesellschaftsentwicklung leisten kann, wie ihn ein Unternehmer anstrebt. Wer alles nur ein bisschen macht, macht am Ende nichts richtig: Volle Kraft bedeutet vollen Erfolg, halbe Kraft bedeutet keinen Erfolg.

 

Warum die Buchbranche endlich ehrlich zu sich sein muss

Die Buchbranche muss ehrlich sein und sich zu fragen, ob denn der Zustand der Branche nicht in einem ursächlichen Zusammenhang mit dem Selbstverständnis ihrer Akteure steht. Anders formuliert: Solange die meisten Akteure ihre Unternehmen vom Selbstbild her als Verwalter, Händler und Selbständige führen, haben die meisten Akteure keine Chance etwas anderes zu tun, als sich mit den gegebenen Zuständen zu arrangieren. Das bedeutet dann aber auch, am „Bewährten“ festzuhalten, „sinkende Gewinne“ zu akzeptieren und auf die Existenz als Kleinstunternehmen beschränkt zu bleiben. Im Gegenzug müssen dieselben Akteure dann auch akzeptieren, von den Unternehmern und Unternehmen abgehängt, verdrängt, kleingemacht und aufgekauft zu werden, die sich nicht auf „ihre Kernkompetenz“ besannen, sondern den Aufbau neuer Kompetenzen aktiv und unter Inkaufnahme großer Risiken verfolgten. Welche Unternehmen lassen sich denn derzeit als erfolgreich beschreiben? Welchen Unternehmen räumen Sie die größten Zukunftschancen ein? Wo stehen Sie selbst?

Die Unternehmertypen Verwalter, Händler und Selbständiger haben – so wie der Unternehmer bestimmte Schwächen hat – auch besondere Stärken. Wieso besinnt man sich nicht auf die Stärken des Unternehmertyps, dem man am ehesten entspricht? Die Antwort ist, wie so oft, unbequem und tut weh. Weil zum einen die wirklich guten Unternehmen, geführt von dezidierten Unternehmern, diese Stärken in ihren Unternehmen bereits inkorporiert haben. Zum anderen, weil Stärken immer Perspektiv- und Bewertungssache sind: Stärken werden am Markt nicht immer wertgeschätzt. Bloß weil Sie bestimmte Stärken für sich reklamieren, heißt es nicht, dass sie wirklich über diese Stärken verfügen und vor allem heißt es nicht, dass der Kunde Wert auf Ihre Stärken legt.  Die Stärken des Unternehmens müssen beim Kunden Nutzen stiften, ansonsten sind sie sinnfrei. Die Stärken des Unternehmens müssen beim Kunden ein Problem lösen, ansonsten sind sie unnötig. Sich auf diese Art von Stärken – ungewollt und unnötig – zu berufen ist brandgefährlich, weil es den Blick für notwendige Entwicklungen verstellt.

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