Die Ausrede des Besorgten: „Dafür haben wir kein Budget!“

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„Das geht nicht, weil…“

Nachdem wir uns im letzten Beitrag der grundsätzlichen Unternehmeraussage „Es geht nicht!“ gewidmet haben, wird es nun – im weiteren Fortgang der Serie zu den Evergreens der Ausreden – Zeit, dass wir uns den Ausreden im Detail widmen. Denn streng genommen ist die Aussage „Es geht nicht!“ noch keine Ausrede. Erst, wenn eine Ergänzung im Sinne von „Das geht nicht, weil…“ hinzukommt, beginnen die tatsächlichen Ausreden. Das heißt nicht, dass alles geht und ein „Das geht nicht, weil…“ immer eine Ausrede ist. Nein, es geht um Begründungen für die vermeintliche Unmöglichkeit von Dingen, die Nicht-Durchführbarkeit von Prozessen etc., die auf den ersten Blick plausibel und stichhaltig wirken, es aber bei genauerer Betrachtung nicht sind. Und genau diesen rechtfertigenden Ausreden wollen wir uns in der Serie verstärkt widmen. Heute soll es um folgende gehen: „Das geht nicht, dafür haben wir kein Budget!“

 

Das Budget ist nahezu immer eine Ausrede

Das wollen wir vor allem deshalb tun, weil wir diese Ausrede – denn sie ist nichts anderes als eine Ausrede – ihre diskussionserstickende Endgültigkeit und lösungsverschleiernde Ernsthaftigkeit nehmen wollen. Außerdem ist die Häufigkeit, mit der diese Ausreden in den Köpfen von Unternehmern, Managern und Mitarbeitern zirkuliert, besorgniserregend. Das Ausmaß, in dem sie von Unternehmenslenkern zur Steuerung ihrer jeweiligen Unternehmen genutzt wird, lässt auf ein systematisches Problem schließen. Dieses Problem wiederum heißt (und das wird einige überraschen) Realitätsverweigerung.

Nun würden die meisten Nutzer der bekannten Ausrede – der hier behandelten Ausrede des mangelnden Budgets – genau andersherum argumentieren. Wenn man sie darauf anspricht, dass deren herbeizitiertes mangelndes Budget lediglich eine Ausrede sei, werfen diese Unternehmer einem vor, man selbst würde sich der Realität verweigern, denn es sei eben wirklich nicht genügend Geld für die Umsetzung bestimmter Dinge da. Dies wäre ein Fakt und dessen Existenz könne man sich nicht verschließen, man müsse den Fakt vielmehr als gegeben hinnehmen. Wenn man das täte, dann käme man zwangsläufig zu dem gleichen Schluss wie die Unternehmer; nämlich das kein Geld da wäre und man dementsprechend, als logische Folge, bestimmte Dinge nicht umsetzen könne. Selbst wenn man wollte: Es ginge eben nicht. Ende der Diskussion.

 

Das Ausmaß, in dem Unternehmenslenker die Budgetausrede zur Steuerung ihrer jeweiligen Unternehmen nutzen, lässt auf ein systematisches Problem schließen.

 

Es geht nicht, weil es nicht geht!

Aus der Binnenperspektive des Unternehmers heraus wirkt dieses Konstrukt vollkommen schlüssig: Wenn Fakt A stimmt (es ist kein Geld da), dann muss logischerweise auch die Schlussfolgerung B (es ist kein Geld zum Ausgeben da), ebenso stimmen muss.

Aber hier wird es spannend; und zwar aus vielerlei Gründen. Der erste und wichtigste Grund: Aus Falschem folgt Falsches. In 99% aller Fälle ist es nämlich nicht so, dass kein Budget für die Realisierung von bestimmten Maßnahmen da ist, sondern dass man für die Realisierung bestimmter Maßnahmen kein Geld ausgeben möchte. Das ist ein himmelweiter Unterschied. Hinzu kommt, dass diese bestimmten Maßnahmen – die ja Veränderungsprozesse initiieren – in 99% der Fälle schlichtweg nicht gewollt sind, weil die Beharrungstendenzen extrem ausgeprägt sind.

Häufig ist es so: Man möchte im Grunde nichts verändern. Es gibt keine intrinsische Motivation seitens des Unternehmers, sondern lediglich einen extrinsischen Veränderungsdruck, auf den der Unternehmer reagieren muss. Veränderte Kundenpräferenzen, geänderte Zuliefererkonditionen und ähnliches…

Diese Konstellation schließt den notwendigen, fundamental wichtigen Perspektivwechsel auf die eigenen finanziellen Verhältnisse von vornherein aus: Unter diesen Voraussetzungen gibt es nämlich keine Möglichkeit, die bevorstehende Investition als das zu sehen, was sie ist: eine gute Investition in die eigene unternehmerische Zukunft. Unter diesen Voraussetzungen wird das Einsetzen und Ausschöpfen eines Budgets auf einem mentalen Geschäftskonto als simpler Verlust verbucht.

 

Um was geht es beim Budget wirklich?

Wenn es also letztlich um die Frage geht, ob ein Budget zur Verfügung steht, wird häufig eine andere Frage verhandelt. Nämlich die Frage, ob ein Budgetverantwortlicher ein Budget bereitstellen möchte. Aber da niemand freiwillig (intrinsische Motivation vs. extrinsischer Druck) und vor allem nicht ohne Gegenleistung (lohnende Investition vs. leichtfertiger Verlust) irgendeinen noch so kleinen Geldbetrag ausgeben möchte, wird schlichtweg behauptet, dass kein Budget da wäre. Dies ist der Weg des geringsten Widerstandes und hat mit den realen Bedingungen innerhalb des Unternehmens zumeist nichts zu tun.

Damit haben wir eine Problemebene der Ausrede „Das geht nicht, weil wir dafür kein Geld haben“ abgedeckt: den simplen Glauben an den falschen Fakt, das kein Geld da ist. Nun werden einige Leser einwenden, dass es aber sicherlich Unternehmen gibt, in denen das Geld wirklich knapp, die verfügbaren Mittel gering und der finanzielle Spielraum entsprechend klein sind. Dies ist die zweite, ernsthafter zu betrachtende Problemebene. Dazu insbesondere zwei einschränkende Anmerkungen.

  1. Bloß weil die verfügbaren Mittel eines Unternehmens gering sind, bedeutet das nicht, dass kein Geld für Investitionen zur Verfügung stünde. Dieses ist durch Fremdkapital nahezu immer zu beschaffen.
  2. Bloß weil aktuell keine Mittel frei sind, bedeutet das nicht, dass dies in naher Zukunft so bleibt. Diese Mittel sind durch Umschichtungen nahezu immer zu beschaffen.

 

Nicht immer ist es so, wie man denkt. Manchmal ist man auch zu faul zum Denken.

Diese beiden Punkte möchte ich im Folgenden näher ausführen, vor allem, weil beide Punkte reflexartig den Widerspruch vieler Leser provozieren.

Dem erstgenannten Punkt – der Beschaffung von Fremdkapital – stehen viele, vor allem Inhaber von KMU, skeptisch gegenüber. Sie vertreten häufig die Auffassung, dass sich das Wachstum eines Unternehmens aus Eigenmitteln bewerkstelligen lassen sollte. Das aus Eigenmitteln finanzierte Wachstum gilt vielen als ein „gesundes“ Wachstum. Die Finanzierung aus Fremdmitteln hingegen gilt als unsicher und anfällig. Gemäß dem Glaubenssatz: „Wer Geld von außen braucht, führt ein ungesundes Unternehmen.“ Beide Betrachtungsweisen sind taktisch sowieso strategisch unsinnig, in letzter Konsequenz sogar hochgradig gefährlich.

Häufig liegt diesen Betrachtungsweisen eine vollkommen unreflektierte Risikoeinschätzung zugrunde. Sie manifestiert sich in Aussagen wie „Wenn ich eigenes Geld für das Wachstum habe, nutze ich besser dieses Geld als mich von Banken abhängig zu machen und außerdem Zinsen zu bezahlen.“ Das Problem an dieser Betrachtung ist aber eigentlich klar: Wenn Sie ihr eigenes Geld, dass Sie mit Ihrem eigenen Unternehmen verdient haben, immer wieder – denn je größer das Unternehmen, je größer das Wachstum umso größer der Kapitalbedarf – in das eigene Unternehmen stecken, haben Sie schlichtweg kein Geld. Das ist ein Riesenproblem, denn in dieser Gemengelage arbeiten plötzlich und ausschließlich Sie für Ihr Unternehmen und nicht mehr Ihr Unternehmen für Sie.

 

Beide Betrachtungsweisen sind taktisch sowieso strategisch unsinnig, in letzter Konsequenz sogar hochgradig gefährlich.

 

Ein simples Beispiel

Zur Illustration der Tragweite einer solchen strategischen Fehlentscheidung ein vereinfachtes Beispiel. Nehmen wir an, Sie verfügen über 100.000€ frei einsetzbare Mittel und möchten damit ein richtungsweisendes Projekt realisieren, das genau diese 100.000€ kostet. Nun liegt es nahe, den einen Betrag zur Deckung des anderen Betrages zu nutzen. Danach haben Sie noch 0€ übrig mit dem Ergebnis, sich vollkommen vom Erfolg dieses Projekts abhängig gemacht zu haben. Herzlichen Glückwunsch an denjenigen, der sich ohne Not in eine solche Sackgasse begibt.

Wenn Sie nun allerdings zu vernünftigen Konditionen – denn das Projekt ist für Ihr Unternehmen erfolgversprechend und zukunftsweisend – die gleiche Menge Fremdkapital besorgt hätten, statt Ihre eigenen Reserven zu benutzen, stünden Ihnen immer noch 100.000€ für die Realisierung des Projekts zur Verfügung. Aber mit einem entscheidenden Unterschied: Ihnen bleibt abzüglich der Zinsen immer noch Spielraum. Sie stehen nicht mehr ohne Not in einer Sackgasse, sondern stehen voller Zuversicht an einer Kreuzung. Nun können Sie – auch bei Misserfolg – weitere Maßnahmen zur Reorganisation, Schadensbegrenzung und Neuaufstellung ergreifen, die Sie sonst schlicht nicht mehr hätten.

Sie begeben sich (um das Argument aufzugreifen) somit natürlich in die Abhängigkeit einer Bank/eines Geldgebers etc. Aber: Sie bekommen etwas, was Sie anders nicht bekommen können! Was genau? Unternehmerischen Freiraum, den Sie zu Ihrem eigenen und Ihrem Unternehmenserfolg nutzen können! Sich diese Freiheit selbst wegzunehmen ist ein strategischer Fehler, den die meisten Unternehmen aus naheliegenden Gründen nur einmal machen.

 

Statik und Dynamik in Unternehmen

Zum zweitgenannten Punkt: Die Tatsache, dass zu dem Zeitpunkt, wo ein etwaiger Veränderungsprozess diskutiert wird, nahezu alle Mittel verplant sind, rechtfertigt nicht die Schlussfolgerung, dass auch zukünftig keine Mittel für diesen Veränderungsprozess zur Verfügung stünden. „Ja, aber die Mittel sind ja nun mal verplant, wo sollen die neuen Mittel herkommen?“ Viele Leser werden nun reflexartig (wie beim ersten Punkt) genau diese Frage stellen. Die Frage ist auch vollkommen richtig. Aber wenn die Antwort nicht lauten soll, dass die neuen Mittel aus Fremdkapital kommen (siehe oben), dann müssen die neuen Mittel eben direkt aus dem Unternehmen kommen. So weit, so klar. Wie soll das aber funktionieren, wenn bereits alle Mittel verplant sind?

Die Antwort ist offensichtlich: Denn wenn einmal Mittel „verplant“ werden können, dann können die Mittel auch „umgeplant“ werden. Selbst wenn Mittel für eine Planungsperiode verplant sind, sind sie das deshalb nicht auch zukünftig. Das ist das fantastische an der Organisationsform des Unternehmens: Es ist eben nicht statisch, sondern hochgradig dynamisch. Nur der geringste Teil aller Abläufe und Zustände in Unternehmen ist fixiert, weil es objektive Tatsachen so vorgeben. Sondern weshalb? Weil die handelnden Personen in Unternehmen diese Abläufe und Zustände trotz anderer Alternativen immer wieder fixieren, ausführen und verstetigen.

 

Innovationskompetenz ist unverzichtbar!

In Bezug auf die Verteilung von begrenzten Ressourcen, allen voran Zeit und Geld, bedeutet das nicht, dass die Akteure diese Ressourcen nach einmaliger Zuteilung nicht neu zuteilen könnten – heute, in einem Monat oder in einem Jahr. Nein! Es bedeutet lediglich, dass sie die damit einhergehenden Schwierigkeiten und Herausforderungen fürchten. Natürlich bringt die Umverteilung von Ressourcen, die ja auch immer eine Rücknahme von Privilegien und Potenzialen darstellt, Unsicherheiten und Reibung in ein Unternehmen. Das darf aber keinen Entscheider davon abhalten, Ressourcen dennoch optimal zu verteilen. Wenn die optimale Verteilung von Ressourcen in der Konsequenz dazu führt, dass Abläufe modifiziert und Zustände verändert werden müssen, dann braucht es dafür entsprechende Innovationkompetenz. Wem diese fehlt, der scheut Veränderungen und die damit einhergehenden Schwierigkeiten. Nicht mehr, nicht weniger.

Zuletzt ist es außerdem so, dass bei einer externen Begutachtung von Unternehmen, deren Strukturen und Prozessen, aber auch deren Prämissen und Handlungen immer – wirklich immer – Einsparpotenziale sichtbar werden. Damit sind keine Einsparpotenziale gemeint, die auf einer Mehrbelastung des Einzelnen fußen, sondern Einsparpotenziale, die durch simple Effizienzsteigerungen, bspw. in Prozessabläufen, realisierbar sind. Diese Einsparpotenziale sind also durch eine Entlastung des Einzelnen zu heben, indem er weniger und das gleichzeitig besser, d.h. mit größerem Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens tut. Dass diese Einsparpotenziale eher morgen als heute Mittel freisetzen ist klar. Aber es ist auch klar, dass das keinen verantwortungsbewussten Unternehmer und Entscheider davon abhalten darf, das Notwendige trotzdem zu tun und sich nicht auf den einfacheren, weil naheliegenderen Standpunkt der Ausreden zurückzuziehen. Denn aus Rückzug entsteht kein Fortschritt. Nicht heute, nicht in einem Monat und auch nicht in einem Jahr…

 

Es ist klar, dass Ausreden keinen verantwortungsbewussten Unternehmer und Entscheider davon abhalten darf, das Notwendige trotzdem zu tun!

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