Die Ausrede des Beschützers: „Das können wir den Mitarbeitern nicht zumuten!“

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„Das können wir den Mitarbeitern nicht zumuten!“

Welch eine Wohltat dieser Satz doch ist! Nur selten stellte sich jemand so schützend vor Sie, nur selten schätzten Sie Ihren Vorgesetzten – um den geht es hier – so hoch wie in diesem Augenblick. Die Einflusssphäre Ihres Vorgesetzten erscheint plötzlich als sicherer Hafen, als Rückzugsort in stürmischen Zeiten. Aber ein kleiner Zweifel bleibt: Wieso tut er das, wo er das doch vorher noch nie getan hat? Und wieso erfahren Sie auch noch davon, wo Sie doch sonst so wenig von diesem Menschen hören?

Egal! Was Sie gehört haben, reicht Ihnen völlig. Sie hörten nämlich – wenn auch nur über Umwege und nicht direkt, sondern eher nach dem Prinzip der Stillen Post –, dass Ihr Vorgesetzter mit den Veränderungsvorschlägen eines externen Beraters nicht einverstanden war. Sie hörten sogar noch viel mehr: Denn es ging nicht nur um einige Veränderungen des über die Jahre so liebgewonnenen Betriebsablaufs. Das wäre ja noch zu verkraften gewesen. Es ging um mehr, sehr viel mehr. Nämlich um einen kompletten Umsturz des Unternehmens, in dem Sie arbeiten. Alles sollte verändert – „optimiert“ – werden, kein Stein sollte mehr auf dem anderen bleiben. Das Unternehmen – oder vielmehr „Ihr“ Unternehmen – sollte umgekrempelt und damit vermeintlich fit gemacht werden für eine ungewisse Zukunft. Aber Ihr Chef, von dem Sie sonst so wenig hören und schon gar nichts Positives, dieser Mensch stellte sich dem barbarischen Angriff auf das Unternehmen, dessen Geschichte und dessen Mitarbeitern voller Heldenmut entgegen. Er blieb standhaft im Angesicht des Feindes, er wich nicht zurück trotz größter Gefahr. Das ist der Stoff, aus dem Geschichten entstehen.

 

Wie sieht die Geschichte Ihres Vorgesetzten aus?

Treten wir nun einen Augenblick beiseite und räumen Ihrem Vorgesetzten den Platz ein, der ihm gebührt. Lassen wir ihn erzählen, was es mit der Begegnung, eigentlich dem Kampf zwischen Zivilisation und Barbarei auf sich hatte. Vielleicht ist Ihr Vorgesetzter kein allzu versierter Geschichtenerzähler, vielleicht ist er auch einfach nur ungeheuer bescheiden (auch wenn das eine weitere Charaktereigenschaft wäre, die Sie ihm bisher nicht zugetraut hätten). Seine Geschichte klingt in etwa so: „Meinem Unternehmen ging es nicht gut. Die Konkurrenz rückte uns immer weiter auf die Pelle, die Konditionen bei den Zulieferern verschlechterten sich und nicht zuletzt verdienten wir deshalb – und auch weil die Mitarbeiter nicht machten, was sie sollten – schlichtweg kein Geld mehr. Da habe ich tagelang recherchiert, nach Experten gesucht, Empfehlungen eingeholt, Referenzen begutachtet. Schlussendlich habe ich dann, nach zähen Verhandlungen und für teures Geld einen externen Berater gewinnen können. Er sollte das Unternehmen unvoreingenommen durchleuchten – das war mir wichtig, denn es gibt hier keine heiligen Kühe! –, das Unternehmen systematisch analysieren und unsere Kernprobleme herausarbeiten. Das hat er auch gemacht, aber je mehr Probleme er fand umso mehr Lösungen musste er auch suchen. Es wurde immer teurer und auch ich selbst sollte immer mehr tun. Ich kam gar nicht mehr zu meinem eigenen Tagesgeschäft! Er verlangte Entscheidungen und harte Einschnitte, Umstrukturierungen und Prozessmodifikationen. Nicht mal vor meiner Arbeit hat er Halt gemacht! Zuletzt ging es heiß her, ich wusste mir kaum noch zu helfen. Aber irgendwann erwachte mein Kampfgeist, ich habe mich mit Händen und Füßen gewehrt und zuletzt habe ich ihn vom Hof gejagt, weil ich den Mitarbeiter all die Veränderungen nicht zumuten konnte.“

Das ist – annäherungsweise – eine durchaus plausible Schilderung seiner Geschichte. Sie hat sowohl für Sie als auch für Ihren Vorgesetzten ein Happy End. Sie sehen endlich einmal wieder, wie wichtig Ihrem Vorgesetzten seine Mitarbeiter, also auch Sie selbst, sind. Außerdem sieht Ihr Vorgesetzter nach einer langen Reihe von Misserfolgen endlich einmal wieder, wozu er fähig ist, welch kämpferische Tatkraft er im Falle des Falles doch noch aufbringen kann. Und das ist doch etwas Schönes, etwas Gutes: Etwas, das uns voran bringt!

Da habe ich tagelang recherchiert, nach Experten gesucht, Empfehlungen eingeholt, Referenzen begutachtet. Schlussendlich habe ich dann, nach zähen Verhandlungen und für teures Geld einen externen Berater gewinnen können.

Ja und Nein.

Denn ein Happy End ist streng genommen kein glückliches Ende, sondern lediglich ein willkürlicher Punkt in einer Geschichte, an dem der Erzähler aufhört, die Geschichte weiterzuerzählen. Denn auch das ist Teil einer Geschichte: Sie geht immer weiter, sie hört nie auf.

 

Beim Happy End ist die Story noch lange nicht vorbei…

Wenn wir die Geschichte nun forterzählen, was mag sich aus einer solchen Ausgangslage – „Die Konkurrenz rückte uns immer weiter auf die Pelle, die Konditionen bei den Zulieferern verschlechterten sich auch und nicht zuletzt verdienten wir deshalb schlichtweg kein Geld mehr“ – entwickeln? Kein Happy End möchte man meinen, denn wir reden immer noch von der Realität in Unternehmen und nicht der Fiktion von Märchen.

Sollte man also zu dem Schluss kommen, dass das alles, der ersten Intuition zum Trotz, keine Geschichte mit Happy End ist, dann sollte man sich auch die Schlussfolgerungen aus der Geschichte noch einmal genauer ansehen. Man sollte sich also fragen, ob der Vorgesetzte 1. nun wirklich seine übermäßige Tatkraft wirkungsvoll gegen einen Feind zur Schau gestellt hat und ob er sich 2. wirklich schützend vor seine Mitarbeiter stellte. Könnte es nicht auch so sein, dass er eigentlich gar keine Tatkraft gezeigt hat und außerdem seine eigenen Mitarbeiter als Schutzschilde missbraucht hat? Wäre das nicht angesichts der Ausgangslage des Unternehmens und seiner Reaktion darauf die plausiblere Variante?

Das wäre eine äußerst schmerzvolle Desillusionierung eines so herrlichen Schauspiels. Als bekäme man ungefragt die Funktionsweise eines faszinierenden Zaubertricks verraten. Deshalb ist es umso lohnenswerter, das einmal näher zu betrachten. Und wenn man das tut, versteht man auch recht schnell, warum die Aussage „Das können wir den Mitarbeitern nicht zumuten!“ eine äußerst unwürdige Ausrede ist, die in erster Linie von Führungsschwäche zeugt.

Sagt also Ihr Vorgesetzter, dass er Ihnen – denn auch Sie sind ein Mitarbeiter – eine Veränderung im Unternehmen nicht zumuten möchte, mag das erst einmal positiv sein. Denn Veränderung geht ja immer mit Ungewissheit einher und diese Ungewissheit mag zudem auch noch gefährlich sein. Sie muss es nicht, aber sie kann es sein. Jede angestoßene Veränderung könnte auch negative Folgen haben. Aber: Bezogen auf das Szenario ist eine Sache gewiss, nämlich die Tatsache, dass irgendetwas geändert werden muss. Wir denken an die Konkurrenz, die Zulieferer und die Umsätze… Würde man nämlich in einem solchen Szenario keine Veränderungen einleiten wäre Ihre Veränderung (als Mitarbeiter) gegenüber dem Unternehmen ultimativ: Sie würden in naher Zukunft nicht mehr für das Unternehmen arbeiten. So einfach ist das.

 

Wem geht es hier nun worum? Klar ist, es geht nicht um die Mitarbeiter!

Diese Feststellung wirft die Frage auf, was Ihr Vorgesetzter denn nun tun sollte: Ob Ihr Vorgesetzter nicht lieber dafür kämpfen sollte, Ihre mit Sicherheit drohende Arbeitslosigkeit (wenn der Kurs fortgeführt wird) abzuwenden oder ob er sich darum kümmern sollte, eine mit Sicherheit drohende Veränderung kleineren Ausmaßes – mit potenziell positivem Ausgang, wohlgemerkt – zu verhindern?

Die Antwort ist einfach – jedenfalls aus Ihrer Sicht. Ihr Vorgesetzter wird das naturgemäß ganz anders sehen, denn seine Priorität ist nicht die Erhaltung sämtlicher Arbeitsplätze, sondern die Erhaltung des Unternehmens. Nur in den seltensten Fällen geht beides in Krisenzeiten zusammen.

Diese ernüchternde Beobachtung führt weiterhin zu der Frage, was Ihr Vorgesetzter da denn nun eigentlich tut, wenn seine Handlungen dafür sorgen, dass die schwierige Situation für das Unternehmen und für seine Mitarbeiter mit Sicherheit nicht besser wird? Was will er denn eigentlich erreichen, wenn es ihm offensichtlich nicht um Erhaltung des Unternehmens, aber auch nicht um die Erhaltung der Arbeitsplätze geht? Nun, da bleibt nicht mehr viel übrig, deshalb sagen wir es so wie es ist: Es geht Ihrem Vorgesetzten – wenn er so handelt – weder um das Unternehmen noch um die Mitarbeiter. Es geht ihm um sich selbst.

Wenn wir diese Erkenntnis mit der Aussage verbinden, er könne die notwendigen Veränderungen zur Erhaltung des Unternehmens nicht leisten, weil diese den Mitarbeitern nicht zuzumuten wären – wer trägt dann in dieser Konstellation wofür genau die Verantwortung?

 

Ein genauerer Blick lohnt immer

Es wird bei näherem Hinsehen deutlich, dass eine Verantwortungsumkehr stattfindet: Wo vorher noch der Vorgesetzte die Verantwortung trug, das Unternehmen bestmöglich zu erhalten – manchmal mit, manchmal aber auch gegen die Eigeninteressen der Mitarbeiter – sollen nun plötzlich die Mitarbeiter selbst diese Verantwortung übernehmen. Gleichzeitig wird von diesen Mitarbeitern erwartet gegen ihre unmittelbar eigenen Individualinteressen zu handeln, indem sie sich die Verantwortung des Vorgesetzten zu eigen machen: Nämlich für die bestmögliche Erhaltung des Unternehmens zu sorgen – mit und teils auch gegen die Interessen der Mitarbeiter.

Diese Erwartungshaltung ist natürlich vollkommen unsinnig und lässt auf eben jenen Befund schließen, der oben bereits erwähnt wurde: Führungsschwäche. Jeder erfahrene Mensch mit Personalverantwortung, aber auch Erfahrung um operativen Geschäft weiß, dass es schlichtweg unmöglich ist, die Unternehmens- und die Mitarbeiterperspektive auf Dauer in Einklang zu bringen. Viel wichtiger ist aber, dass diese Menschen zudem wissen, dass es auch keinesfalls wünschenswert ist, diese Perspektiven in Einklang bringen zu wollen. Der Grund liegt auf der Hand: Wenn sich zwei unterschiedliche, teils diametrale Perspektiven gegenüber stehen, aber gleichzeitig beide Perspektive dauerhaft gleichrangig berücksichtigt werden sollen, kann daraus nur eine vollkommen unproduktive, geradezu lähmende Patt-Situation entstehen. Und das ist genau die Situation, in der ein Unternehmen 1. führungslos, weil richtungslos scheint und 2. zukünftige ihren Anfang nehmen. Bspw. verstärkter Wettbewerbs- und Konkurrenzdruck, bröckelnde Zuliefererbeziehungen sowie Umsatz- und Gewinnprobleme. Die Katze beißt sich somit in den Schwanz.

 

Wenn der, der etwas tun kann, nichts tut…

Erforderlich wäre an dieser Stelle ein entschiedener Steuerungseingriff desjenigen, der dazu befugt ist, eben jenen Steuerungseingriff auch vorzunehmen. Dies ist nur der Vorgesetzte. Dies ist dem Vorgesetzten in unserem Szenario offensichtlich auch bewusst, denn sonst hätte er keinen externer Berater mit der unvoreingenommenen Analyse von Strukturen, der Herausarbeitung von etwaigen Problemen und der Erarbeitung potenzieller Lösungen beauftragt.

Führungsstärke braucht es allerdings weniger in einer Planungs- als vielmehr in einer Umsetzungsphase. Denn: Papier ist geduldig und Worte allein ändern nichts. Veränderung ist allerdings dringend geboten. Für die Schaffung der Grundlagen für eben jene erforderlichen Veränderungen ist die gegebene Patt-Situation selbstredend völlig ungeeignet, weshalb es Aufgabe des Vorgesetzten wäre, eine richtungsweisende Entscheidung zu treffen – zum Wohle des Unternehmens, mit allen dazugehörigen Konsequenzen.

An diesem Punkt wird deutlich, dass ein Vorgesetzter, der sich in einer solchen Situation vermeintlich schützend vor seine Mitarbeiter stellt unter Umständen etwas unterlässt, wofür er eigentlich da wäre: Verantwortung übernehmen. Das unterbleibt hier unter dem Deckmantel der Rücksichtnahme, ja des patronalen Schutzes seiner Mitarbeiter, völlig.

Derart betrachtet sollten Sie, als Mitarbeiter, somit äußerst hellhörig werden, wenn Ihnen ein solches Verhalten Ihres Vorgesetzten zu Ohren kommt. Denn selbst wenn es dieses Mal nicht dazu kommen sollte, dass Sie die ultimativen Konsequenzen dieses Handelns tragen müssen – sprich: arbeitslos werden – zieht sich die Schlinge in einem solchen Unternehmen doch immer weiter zu.

Führungsstärke braucht es allerdings weniger in einer Planungs- als vielmehr in einer Umsetzungsphase.

 

 

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