Wenn eine positive Einstellung zum Problem wird: die Optimismus-Verzerrung

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Optimismus ist gut! Oder…?

Sicherlich ist es Ihnen auch schon passiert, denn eigentlich ist es jedem schon einmal passiert. Aber ist es Ihnen auch immer wieder passiert? Denn eigentlich passiert es immer wieder, überall. In jedem Privathaushalt und in jedem Unternehmen: Man verkalkuliert sich. Aber wie genau verkalkuliert man sich eigentlich? Und warum kalkuliert man meistens mit zu wenig Ressourcen, vor allem zu wenig Zeit und Geld? Die Antworten sind vielfältig, aber es gibt einen gemeinsamen Nenner: Man war zu optimistisch. Aber war man tatsächlich schlichtweg zu optimistisch, wenn man bspw. Budget- und Zeitplanungen überzieht? Kann man von noch Optimismus sprechen, wenn positive Marktszenarien nicht eintreten, obwohl man fest mit ihnen gerechnet, sich regelrecht auf den Eintritt dieser Szenarien verlassen hat?

Man wird wohl nicht umhin kommen, diesen häufig zu beobachtenden Prozess – es werden zu optimistische Annahmen als Planungsgrundlage herangezogen – als einen systematischen Fehler, verursacht von und weitergetragen durch Individuen aufzufassen. Dieser systematische Fehler ist dann allerdings kein Optimismus mehr, sondern dessen Kehrseite. Deren Name wiederum ist Selbstüberschätzung.

Es leuchtet unmittelbar ein, dass aus einer verpassten Deadline, einem überzogenen Budget oder auch falschen Markteinschätzungen heraus kolossale Probleme für Unternehmen erwachsen. Wie sich diese Selbstüberschätzung in der Planungs- und Umsetzungsphase von Projekten, aber auch der Kalkulation und Refinanzierung von Produkten niederschlägt, vor allem aber, was Sie dagegen tun können ist Gegenstand dieses Beitrags zur sogenannten Optimismus-Verzerrung.

 

Der Optimismus-Verzerrung und ihren Folgen muss man aktiv entgegentreten

Denn auch wenn Optimismus genetisch codiert ist und einen evolutionären Zweck erfüllt, indem er einige Individuen freiwillig übermäßig große Risiken eingehen lässt, ist dieser Optimismus und dessen Träger für Unternehmen ein ganz erheblicher Risikofaktor. Den Unternehmen selbst, am wenigsten aber den Mitarbeitern in diesen Unternehmen, am allerwenigsten den optimistischen Entscheidungsträgern innerhalb dieser Unternehmen ist dies jedoch klar. Das liegt vor allem daran, dass diese optimistischen Personen als lebhafter, fröhlicher und zukunftszugewandter gelten, mit ihrem Leben allgemein zufriedener sind als andere Mitarbeiter und zumeist eher in Führungspositionen sind als ihre pessimistischen, vorsichtigen und zurückhaltenden Gegenstücke. Ihr Erfolg scheint unmittelbar mit ihrer Lebenseinstellung in Zusammenhang zu stehen, ihr Erfolg wiederum gibt ihrer Lebenseinstellung recht. So jedenfalls die weitverbreitete Annahme…

Gleichzeitig sind diese Optimisten aber auch die Personen, die nach einer Scheidung häufiger wieder heiraten und bei der Gestaltung ihres Aktienportfolios lediglich auf einzelne, eher riskante Aktien statt auf mehrere, risikoärmere Fonds zu setzen. Sie sind „Macher“, seltener „Planer“, sie folgen ihrem Bauchgefühl, sie „glauben“ an Dinge statt sie zu beurteilen – oder anders formuliert sind es schlichtweg Personen mit scheinbar funktionierenden Heuristiken. Aber spätestens an diesem Punkt, nämlich wenn man sich auf scheinbar funktionierende, aber trotzdem fehleranfällige Heuristiken verlässt, verschwimmt die Grenze zwischen Optimismus und Selbstüberschätzung.

 

Positiver Optimismus und negative Selbstüberschätzung liegen nah beieinander

Was unterscheidet im professionellen Kontext aber Optimismus von Selbstüberschätzung? Wo Optimismus konstruktiv wirkt und zusätzliche Energie auf dem Weg zum Ziel freisetzt, ist die Selbstüberschätzung eine destruktive und hemmende Eigenschaft, die Unternehmen zum Verhängnis werden kann. Unternehmen, in denen ein gesunder Optimismus tonangebend ist, sind bspw. besser gerüstet für Durststrecken – eben, weil in ihnen das Mindset verbreitet ist, dass beim konstruktiven und zielgerichteten Einsatz der Arbeitsenergie das Ziel überhaupt erreichbar ist. Eine optimistische Grundhaltung ist gleichzeitig auch eine – trotz Hindernissen – beharrliche Grundhaltung.

Ein sich selbst überschätzender Unternehmer setzt hingegen wenig Energie frei, vor allem, weil er schlichtweg nicht damit rechnet, auf dem Weg zum Ziel überhaupt auf Schwierigkeiten zu stoßen und deshalb zusätzliche Energie mobilisieren zu müssen. Sollte er hingegen Schwierigkeiten mit einkalkulieren, kommt er schnell zu dem Schluss, dass diese Schwierigkeiten für ihn keine Herausforderung darstellen werden. Selbst wenn er die Schwierigkeiten im Vorfeld des Projekts auf dem statistischen Silbertablett serviert bekäme, sagt er, dass diese statistischen Werte für ihn nicht gelten. Das ist nichts anderes als Ignoranz. So scheitern in den USA 65% aller Unternehmen in den ersten fünf Jahren, aber 33% aller Unternehmensgründer sagen, die Wahrscheinlichkeit, dass gerade sie(!) scheitern würden, tendiere gegen null.

 

Aus Selbstüberschätzung folgt irgendwann Ignoranz

Was passiert wohl, wenn solche Personen überlebenswichtige Projekte in Unternehmen anvertraut bekommen? Umsichtige, die realen Risiken berücksichtigende Projektplanung ist von ihnen kaum zu erwarten – schlimmer noch: Die schier unbeirrbare, überwältigende Zuversicht dieser Menschen wirkt auf andere, noch schwankende Gemüter derart anziehend, dass die reflektierten, unvoreingenommenen Geister von ihnen als Spielverderber, Drückeberger und Bremsklötze abgestempelt werden.

Damit nimmt ein beeindruckend destruktiver, sich selbst beschleunigender Prozess Fahrt auf. Wenn eine kritische Masse an optimistischen Mitgliedern einer Organisation die Führung in bestimmten Prozessen übernimmt – und an deren Spitze zudem jemand steht, der aus Selbstüberschätzung ignorant gegenüber Elementarrisiken ist – verstärkt sich der gesunde Optimismus in der Organisation von selbst. Zugleich steigt die Gefahr einer kollektiven Optimismus-Verzerrung sprunghaft an, insbesondere, weil nicht-optimistische Gruppenmitglieder in Entscheidungsprozessen marginalisiert werden. Da die Optimismus-Verzerrung wiederum die Grundlage für Selbstüberschätzung und diese wiederum die Grundlage für Ignoranz gegenüber Risiken ist, steigt die Wahrscheinlichkeit für das Scheitern des Projekts, vielleicht auch des Unternehmens.

 

Was hat das mit Ihnen zu tun, wenn Sie sich verkalkulieren?

Das werden Sie sich als aufmerksamer Leser natürlich fragen: Was haben Ignoranz, Selbstüberschätzung, Optimismus-Verzerrung und zuletzt unschuldiger Optimismus damit zu tun, wenn ich mich verkalkuliere? Die Antwort ist mittlerweile einigermaßen offensichtlich: Schließlich verkalkulieren nicht Sie sich nicht einmalig, sondern immer mal wieder, außerdem passiert es nicht nur Ihnen, sondern allen. Der Fehlkalkulation, bspw. von zeitlichen Ressourcen für die Umsetzung eines einzelnen Projekts, liegen nämlich – im Gegensatz zur landläufigen Meinung – gerade nicht mangelnde Projektplanungsfähigkeiten zugrunde, sondern ein fehlendes Bewusstsein für die Fehleranfälligkeit des eigenen Denkens. Denn für sich genommen würde das genutzte System (bspw. zur Projektplanung) funktionieren: Das tut es aber nicht, eben weil die Annahmen, die das System für sein eigenes Funktionieren trifft, fehlerhaft sind. In diesem Zusammenhang ist insbesondere die Anfälligkeit Ihres Systems 1 für die Optimismus-Verzerrung gemeint.

An dieser Stelle ist explizit nicht von einer Modifikation von Planungs- und Umsetzungszeiträumen die Rede, um überhaupt an Aufträge aus Ausschreibungen oder Ähnliches zu gelangen. Es geht auch nicht um eine Schönrechnerei oder Bilanzkosmetik gegenüber Vorgesetzten, um negative Konsequenzen zu vermeiden: Das sind vollkommen andere Felder, die man durch eine gezielte Überarbeitung der Kommunikation im Unternehmen oder durch andere Modelle der Projektplanung, bspw. entlang der Critical Chain, bestellen kann.

Worum es hier geht ist das freiwillige Eingehen unnötiger Risiken aufgrund der Optimismus-Verzerrung bis hin zu ihrer schlimmsten Ausprägung in Organisationen, der Selbstüberschätzung. Denn so wie die Vermeidung unnötiger(!) Risiken für jedes Individuum einerseits vorteilhaft ist, ist die Selbstüberschätzung Einzelner(!) für eine ganze Organisation andererseits nachteilig, vielleicht sogar existenzbedrohend. Beides gilt es zu vermeiden. Aber wie soll man das vermeiden, wenn doch Optimismus genetisch bedingt ist, die daraus resultierende Optimismus-Verzerrung eine sehr wahrscheinliche Folge davon ist, und die Selbstüberschätzung das vermeintliche Problem Einzelner für ganze Unternehmen ist?

 

Wie sehen die Sicherungs- und Kontrollmechanismen aus?

Das wichtigste Hilfsmittel in diesem Kontext ist zuallererst und wie so oft Problembewusstsein: Auf der individuellen Ebene, wenn wir also Sie als Leser ansprechen, möchten wir Sie auf einen speziellen Effekt der Optimismus-Verzerrung hinweisen, der recht einfach zu verhindern ist: der Above-Average-Effekt.

Sie alle kennen das bekannte Beispiel, dass sich 90% aller Autofahrer für überdurchschnittliche gute Autofahrer halten würden. Jedem vernunftbegabten Menschen fällt auf, dass das schlichtweg nicht sein kann. Problematisch ist in diesem Falle nicht die Frage, ob Sie wirklich gut Autofahren (was auch immer „gut“ heißen soll), sondern dass Sie einen Vergleich mit einem Durchschnitt (denn Sie sind überdurchschnittlich gut) bilden, den Sie schlichtweg nicht kennen. Kein Mensch kennt Werte oder Kennzahlen von durchschnittlich guten Autofahrern. Man neigt also dazu, bei der Beurteilung von komplexen Fragen die Basisinformationen, auf deren Grundlage man die Frage überhaupt erst beantworten könnte, vollkommen zu vernachlässigen. Dies liegt daran, dass die Frage, ob Sie ein überdurchschnittlich guter Autofahrer sind, für Sie keine besonders schwierige oder gar komplexe Frage ist. Denn in Ihrer Wahrnehmung sind Sie genau das: Ein überdurchschnittlich guter Autofahrer. Schließlich fällt Ihnen das Bewegen Ihres Fahrzeugs in Alltagssituationen sehr leicht, Sie hatten statistisch betrachtet vermutlich keine schweren Unfälle, schon gar nicht mehrmals.

Da bei der Beurteilung der Frage sofort Ihr System 1 die Führung im Denkprozess übernommen hat – System 1 arbeitet automatisch und schnell, weitgehend mühelos und ohne willentliche Steuerung“ – kommen Sie schnell und einfach zu dem Schluss überdurchschnittlich gut zu sein: Denn unterdurchschnittlich gute Autofahrer haben vermutlich Unfälle, durchschnittliche Autofahrer haben wenigstens ab und zu Schwierigkeiten beim Autofahren; beides trifft auf Sie nicht zu, ergo sind Sie überdurchschnittlich gut.

Wenn man Sie hingegen fragt, ob Sie überdurchschnittlich gut darin sind, ortsfremden und sprachunkundigen Autofahrern ausschließlich per Gesten einen unbekannten Weg verständlich zu machen, würden Sie sich schnell als unterdurchschnittlich gut kategorisieren. Warum? Das ist die Frage, denn auch hier kennen Sie keinen Durchschnitt, von dem Sie valide Rückschlüsse auf Ihre eigenen Fähigkeiten schließen könnten. Da Ihnen die Aufgabe hingegen schwierig erscheint – im Gegensatz zum Autofahren, das Ihnen ohne Anstrengung unfallfrei gelingt – ist der Impuls naheliegend, sich unterdurchschnittlich einzustufen.

Das wiederum bedeutet, dass Sie Ihre Fähigkeiten bei Aktivitäten, bei deren Verrichtung Sie keine großen Schwierigkeiten haben systematisch überschätzen – Sie sind dahingehend zu optimistisch. Dies wird auf einen Großteil der Ihnen überantworteten Aufgaben im professionellen Kontext zutreffen (wenn Sie nicht der Beste für die Aufgabe wären, hätten Sie sie schließlich nicht).

Eine gute Strategie gegen die – möglicherweise – daraus folgenden Probleme, namentlich die falsche Kalkulation, ist die Frage nach den Basisraten. Also in etwa die folgende Frage: „Kenne ich den Durchschnitt, auf den ich mich beziehe, überhaupt?“. Diese Frage ist, bei ernsthafter Betrachtung in 95% aller Fälle überhaupt nicht zu beantworten. Man greift lediglich auf Erfahrungen, Mutmaßungen und Heuristiken zurück! Wenn man bereits an diesem frühen Punkt kritisch in die eigenen Überlegungen einhakt, ist schon viel gewonnen.

 

Die Prä-Mortem-Methode: Eine Allzweckwaffe gegen Planungsfehler

Viel wichtiger und vor allem sowohl für Individuen als auch Gruppen von Entscheidungsträgern einsetzbar ist die sogenannte Prä-Mortem-Methode, die im Grunde genommen nichts anderes ist als die Erstellung einer problemfokussierten Reverse Chronology. Die Prä-Mortem-Methode ist insbesondere dann hilfreich, wenn gruppendynamische Prozesse – in Gang gesetzt und beschleunigt durch die Optimismus-Verzerrung und ihre Folgen – zur Ausarbeitung von präzisen, in sich schlüssigen Plänen geführt haben. Denn auch die Pläne, die unter verzerrten und verzerrenden Prämissen entwickelt wurden, tendieren entsprechend zur optimistischen Verzerrung: Nach langwierigen Diskussionen und Konferenzen, Entwürfen und Ergänzungen erscheint ein Plan (bspw. für die Einführung einer neuen Produktlinie) derart gut gemacht, dass seinem Gelingen keine nennenswerten Schwierigkeiten ernsthaft entgegen stehen könnten. Das hat übrigens einen ausgeprägten Zusammenhang zur „Innen- und Außensicht” – mehr dazu in diesem Beitrag.

Die Prä-Mortem-Methode nimmt nun allerdings folgendes Szenario an: Wenn die Planer zu einem beliebigen Zeitpunkt in der Zukunft vor dem Problem stünden, dass ihr famoser Plan grandios gescheitert oder in eine regelrechte unternehmerische Katastrophe gemündet wäre – dann sollte man diese Geschichte des Scheitern eines großartigen Plans in mindestens 10, besser 20 Minuten individuell durchdenken und stichpunktartig verschriftlichen.

Das klingt einfach und naheliegend, dennoch wird es ohne Anleitung und explizite Aufforderung nie gemacht. Dabei ist es umso erstaunlicher, wie schnell, präzise und kohärent eine Gruppen von Individuen – die vorher auf Gruppen- und Individualebene vom gefassten Plan vollkommen überzeugt war – plausible sowie realistische Szenarien für das Scheitern dieses Plans entwerfen kann.

Vergegenwärtigen Sie sich die Methode bei Betrachtung verschiedener Unternehmen und Projekte, die nicht Ihre eigenen sind. Es wird schnell deutlich, was damit gemeint ist. Tun Sie dies nun bei Ihren eigenen Unternehmen und Projekten, ist das hervorragende Einsatz-Ertrags-Verhältnis der Prä-Mortem-Methode für jeden Beteiligten greifbar…

Der große Vorteil der Prä-Mortem-Methode liegt darin, dass sie in der Lage ist, die individuelle und kollektive Optimismus-Verzerrung und ihre Folgen sinnvoll zu durchbrechen, ohne den dahinterstehenden, sinnvollen Optimismus bei der Herangehensweise zu zerstören. Sie funktioniert schnell, sie kostet nichts und bietet den Gruppenmitgliedern eine Möglichkeit zur interessefreien Reflexion ihres bisherigen Tuns. Ihr Zweck ist klar: Sie minimiert die Gefahr für Organisationen und deren Mitglieder, unter falschen Annahmen und dementsprechend falschen Vorzeichen Entscheidungen zu treffen, die mit einem unnötig hohen Risiko für eben jene Organisationen und Mitglieder einhergehen. Sie leistet damit einen entscheidenden Beitrag zum Verringerung von unnötigem Ressourceneinsatz, bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz von Planungsprozessen und Prozessergebnissen.

Gegen eine solche Methode kann niemand, der sich jemals – egal wie schwerwiegend die Folgen waren – verkalkuliert hat, etwas einwenden, außer natürlich denjenigen, die von sich selbst behaupten, sich nie verkalkuliert zu haben: Aber bei denen müssen Sie ohnehin aufpassen, denn diese Leute leiden unter maßloser Selbstüberschätzung.

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